一、歷史原因：企業(yè)曾經(jīng)聘請過“”團隊，但是因為等等因素，項目沒有做成功，造成企業(yè)始終認為“管理咨詢”是“忽悠”的影子，定格管理咨詢印象，所謂的“一朝被蛇咬，永遠都在疼！”，永遠對管理咨詢價值存在疑慮！當然，管理咨詢行業(yè)確實魚龍混雜，良莠不齊，判斷一個咨詢團隊的實力兩個指標”公司歷史“和”咨詢師歷史“！缺一不可！?

二、成本原因：?“績效管理咨詢”團隊的咨詢費，企業(yè)都把“管理咨詢費“定位為的“費用”，沒有定位為成本，認為投入這筆費用不劃算，或無法承擔，其實廠房、設備是投資，管理知識的更是投資！這里說明一下，費用不可結轉，花了，沒了！成本可結轉，例如工人工資屬于成本，所以本人認為，能帶來價值的知識付出都屬于“成本“，企業(yè)競爭最終的獲勝者，一定是”看不見“的實力競爭，不是看得見辦公樓和廠房的競爭!所以對花錢方向就非常重要了，當然請對管理咨詢公司更重要。

三、認知問題：一些企業(yè)認為，內部團隊完全可以自行推動，沒必要請第三方，其實任何的“推力“都要來自第三方更好，更何況第三方”速度“內部無法比！我所看到，內部推動改革，最后不了了之的非常多！尤其對”績效管理“目前如果按照書本去做，失敗率高達99.99%,對于中小企業(yè)單純的KPI,360,OKR一是”理論學“，不是”實踐學“！中小要推行好績效管理必須用到”實踐學“！

四、工作計劃：企業(yè)通常認為把“銷售做好“再做績效，把”生產(chǎn)做好“再做績效，其實根本就沒有”好“的那一天，績效管理就是日常工作，我們說要把”做績效管理當作考勤一樣“，沒有做不好績效，也沒有做不好的銷售和生產(chǎn)！例如生產(chǎn)必須這么管：接單、排程、備料，過程追蹤，數(shù)據(jù)統(tǒng)計，績效匯總，得出生產(chǎn)效率，優(yōu)等率.....這些數(shù)據(jù)和的績效沒關嗎？所以業(yè)務工作的優(yōu)先級別不應該往后推行績效改革！

五、企業(yè)規(guī)模問題：確實，如果規(guī)模特別小，10人以下，當然沒必要做正規(guī)的“績效管理“，但是規(guī)模再大，如果不重視統(tǒng)計功能，沒有銷售統(tǒng)計功能，沒有生產(chǎn)統(tǒng)計功能，沒有成本核算功能，我勸您也別做績效管理，因為績效管理的基礎要求是數(shù)據(jù)統(tǒng)計!

六、企業(yè)政治問題：這一點主要針對規(guī)模以上的企業(yè)，高層和老板之間，高層和高層之間已經(jīng)形成一種“政治生態(tài)“，高層很怕管理咨詢公司介入破壞這個“政治生態(tài)“的平衡影響自己的地位，所以有些高管極力反對管理咨詢公司！

    當然，影響管理咨詢公司和企業(yè)共同推進改革的因素還有很多，例如，宏觀經(jīng)濟下行，行業(yè)背景影響等等，總之，績效必行，無論是否第三方參與！