一、的實(shí)施是有條件
1、要有明確的組織架構(gòu),架構(gòu)模糊,誰(shuí)是考核人,誰(shuí)是被考核人,直接上級(jí)別是誰(shuí),直接下屬是誰(shuí),混亂,怎么會(huì)把KPI績(jī)效考核實(shí)施好?2、要有數(shù)據(jù)化意識(shí),KPI(Key Performance Indicator),有些中小企業(yè)數(shù)據(jù)化意識(shí)弱,沒(méi)有每天產(chǎn)量數(shù)據(jù),沒(méi)有每批質(zhì)量數(shù)據(jù),沒(méi)有成本數(shù)據(jù),甚至連出庫(kù)的領(lǐng)用數(shù)據(jù)都沒(méi)有,這種情況下,推行KPI績(jī)效考核的難度當(dāng)然大!3、部門(mén)要有功能,就是每個(gè)部門(mén)職責(zé)體系要健全,比如生產(chǎn)考核“按時(shí)達(dá)成”,必須要有時(shí)間啊;考核"優(yōu)等率"必須要有品管員或品管數(shù)據(jù);考核“成本”,必須要有出庫(kù)和入庫(kù)數(shù),不然怎么算成本?4、必須要有“日?qǐng)?bào)功能”,實(shí)施KPI前如果要把企業(yè)管得有效果,必須要要“日?qǐng)?bào)”,我們叫“日?qǐng)?bào)系統(tǒng)”,生產(chǎn)日?qǐng)?bào)系統(tǒng)包括產(chǎn)量、質(zhì)量.........,銷售的日?qǐng)?bào)包括回款額,銷售額.........,推行KPI后,更要常態(tài)化地把日?qǐng)?bào)做好!
二、KPI本身的特性,決定KPI的爭(zhēng)議
凡是有考核,必然有人說(shuō)不公!考核都和工資相結(jié)合,而工資是每個(gè)人上班的主要目的,恰恰是最敏感的,數(shù)據(jù)一旦有一點(diǎn)點(diǎn)出入,當(dāng)然就有爭(zhēng)議,最后KPI績(jī)效考核就變成了“背鍋俠“,同時(shí)也有外部因素,例如,先有索尼前常務(wù)董事天外伺郎在《績(jī)效主義毀了索尼》一文中力述KPI的弊端,并把索尼的衰落歸結(jié)為KPI導(dǎo)向的管理手段壓抑了員工的創(chuàng)新和工作積極性,失去了工匠精神,成為KPI數(shù)字的奴隸。再有,通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨現(xiàn)身說(shuō)法,在《績(jī)效致死:通用汽車的破產(chǎn)啟示》一書(shū)中指出企業(yè)高管們片面注重?cái)?shù)字分析的惡果。最后,美、日等國(guó)的企業(yè)家們對(duì)KPI評(píng)價(jià)如此,國(guó)內(nèi)的企業(yè)家也沒(méi)有停止過(guò)對(duì)KPI的討伐!爭(zhēng)議也好!討伐也罷!我們要清楚認(rèn)識(shí)KPI本身的特性—永遠(yuǎn)有爭(zhēng)議,永遠(yuǎn)都需要!
三、KPI績(jī)效考核真的沒(méi)效果嗎?
不管是KPI,BSC,360度,哪怕是現(xiàn)在的OKR,都是績(jī)效考核的管理工具而已!工具當(dāng)然要人用,“一把菜刀,在您人手上,在您老婆的手上,在五星級(jí)廚師的手上”發(fā)揮的效果完全不一樣。再說(shuō),那個(gè)成熟的企業(yè)沒(méi)有績(jī)效管理工具?人是有貪婪性和懶惰性,沒(méi)有一個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)去衡量一個(gè)人的工作結(jié)果,僅憑“感覺(jué)”,不參考數(shù)據(jù)!您不怕,員工會(huì)怕!當(dāng)然,咱們也不跟風(fēng)推行KPI,先創(chuàng)立KPI條件,再推行KPI,KPI績(jī)效考核體系的建立和完善是需要相當(dāng)長(zhǎng)一個(gè)過(guò)程!